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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

BLOCO 1

No que diz respeito ao desempenho organizacional, quatro

conceitos têm sido fruto de intensa reflexão: compressão

estrutural; centralização/descentralização; distinção

entre Linha e Staff; estrutura matricial e horizontal.

Nesse contexto, a(o)

(A) compressão estrutural tem o objetivo de reestruturar a
organização a fim de que o trabalho necessário seja
executado da melhor forma com menos recursos humanos.

(B) organização horizontal é projetada para a execução
de tarefas, enquanto a matricial volta-se para viabilizar
o processo.

(C) empresa horizontal deve reduzir o número de funcionários
em contato direto com fornecedores e clientes
a fim de alocá-los em equipes de gerenciamento.

(D) aumento do fluxo de informação dentro de uma organização
tornou mais fácil estimular a centralização.

(E) impacto dos sistemas de informação gerencial reforçou
a distinção entre linha, que executa operações de
rotina, e staff, encarregado do planejamento.

Resumo básico:

Assuntos abordados:
1. Compreensão estrutural
2. Centralização e descentralização
3. Distinção entre linha e Staff
4. Estrutura Matricial e horizontal

1. Compreensão estrutural:
É um estudo da estrutura da empresa com o objetivo de se entender como a empresa é organizada. Geralmente esse estudo de "compreensão" é feito quando se quer melhorar ou modificar algo na empresa. Em muitos casos o objetivo principal é "reestruturar" a organização e eliminar cargos desnecessários, eliminar fluxos de informações extensos e agilizar processos. Isso tem tudo a ver com a opção A.

2. Centralização e Descentralização
A "centralização" é o direcionamento do poder de toma de decisão em uma única pessoa ou um único departamento. Essa medida geralmente reduz custos, mas perde eficiência e agilidade nos processos. Toda vez que uma decisão precisar ser tomada, o gerente ou o diretor precisa ser consultado. Já a "descentralização" é quando os superiores dão mais autonomia aos subordinados. Ou seja, os funcionários não precisam recorrer sempre ao gerente para tomar decisões. Eles têm certo grau de autonomia para tomar algumas atitudes que julgam não serem de grande risco. Isso acelera os processos, mas pode incorrer em mais custos para a empresa.

3. Organização Linear e Staff

A estrutura "linear" ou "em linha" é a mais simples e antiga. Ela é baseado na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência no princípio da unidade de comando: Significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.

A estrutura "funcional" é a estrutura que aplica o princípio da especialização da função para cada tarefa.

A estrutura "linha-staff" é o resultado da combinação das estruturas linear e funcional, buscando incrementar as vantagens de um e eliminar as desvantagens de outro.

4. Estrutura Matricial e Horizontal
A estrutura "matricial" é aquele voltada para empresas que trabalham orientadas a "projetos", onde um projeto agrega vários elementos funcionais. Em suma, ela é uma mistura da organização "funcional" e a "projetizada". É um meio termo. São aquelas estruturas que preferem trabalhar por projetos, mas que entendem que algum tipo de hierarquia funcional faz-se necessária para o bom andamento do projeto.

Já a estrutura "horizontal" fornece mais autonomia para o funcionário. Um grande número de funcionários reportam apenas para um único gestor.

Resolução:

A) Correta - Esse é o objetivo da compreensão estrutural. Compreender o sistema atual para melhorá-lo.

B) Errada - Opção sem sentido. Nada a ver a explicação com o conceito.

C) Errada - Essa me parece mais como a estrutura vertical, onde a hierarquia é mais valorizada.

D) Errada - O aumento de fluxo de informação estimula a "descentralização". Afinal, quanto mais informação está circulando dentro da empresa, mais difícil fica o controle centralizado. E tem mais...ninguém hoje prefere estimular a centralização. A agilidade na tomada de decisão tem sido o foco das empresas.

E) Errada - Resposta toda embolada e sem sentido.

Alt. A

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A gestão de estoque de determinada empresa tem como
base o sistema de média móvel semestral para previsão
de compra dos seus componentes básicos. A Tabela a seguir
apresenta as quantidades efetivamente consumidas
nos últimos dez meses.

(Imagem disponível na prova)

Nesse contexto, de quantas unidades deverá ser o pedido
para o mês 11?

(A) 750
(B) 900
(C) 950
(D) 990

(E) 1000

Resolução:

Questão dada de graça. Ele diz que a previsão tem como base o sistema de média móvel "SEMESTRAL". Isso significa que ele quer fazer uma previsão baseada nos seis últimos meses.

Logo:

(750+750+900+1000+1200+1400)/6 = 1000 unidades

Alt. E

23
A ideia de que vários pontos de vista são, geralmente,
melhores do que um só está consolidada na gestão de
desempenho e é materializada na formação de Equipes
de Trabalho Autodirigido (ETA), forma de organização diferente
do tradicional grupo de trabalho.
São características de ETA:

(A) ênfase na responsabilidade individual – objetivos executados
pela própria equipe – compartilhamento da
liderança.

(B) discussões em aberto – ênfase na resposabilidade
mútua – avaliação do desempenho sobre a rentabilidade
da empresa.

(C) produtos do trabalho coletivo – decisões e delegações
– avaliação do desempenho pelo produto do trabalho
coletivo.

(D) produtos do trabalho coletivo – discussões em aberto
– compartilhamento da liderança.

(E) objetivos equivalem à missão organizacional mais
ampla – discussões em aberto – produtos do trabalho

coletivo.

Resumo básico:

O que é uma Equipe de Trabalho Autodirigida (ETA)?

É um pequeno grupo de funcionários responsável por um processo de trabalho e por todas as atividades que estão ligadas a ele. Funciona bem como profissionais maduros que entendem bem do processo e juntos possam solucionar problemas e aperfeiçoar os processos. Ou seja, já sabemos que a ETA é um "GRUPO" de funcionários. Isso já exclui a letra A. Esse formato de equipe estimula os funcionários a pensaram sem que o gerente ou supervisor os dê a ordem. É como se tivéssemos uma padaria e criássemos uma ETA para a produção de pães. É dever desse grupo que criamos estudar os métodos do processo de fabricação do pão e trazer soluções, melhorias e relatórios para a gerência sem que ela solicite. É uma equipe de trabalho com autonomia fornecida pelo gerente a trabalhar da maneira coletiva e autônoma. Dizer que a equipe é autodirigida é o mesmo que dizer que eles mesmo estão se coordenando, se dirigindo entre si.

Resolução:

A) Errada - Não dá ênfase na responsabilidade individual, sim na coletiva.

B) Errada - O que tem a ver a rentabilidade da empresa com a avaliação de desempenho do grupo?

C) Errada - Não há delegações na ETA. Todos trabalham juntos. É uma equipe sem liderança.

D) Correta - Produtos de trabalho coletivo (e não individual), discussões em aberto e compartilhamento da liderança. Afinal, todo mundo é líder de todos. As discussões são sempre abertas entre todos os componentes e o trabalho é sempre com foco na coletividade.

E) Errada - missão organizacional não tem nada a ver com a ETA. O foco aqui é trabalhar em cima de um processo específico.

Alt. D

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Uma empresa utiliza o amortecimento exponencial simples
para realizar a projeção de vendas, adotando uma
constante de amortecimento de 0,2. A Tabela a seguir
apresenta a série temporal da demanda real quadrimestral
por um de seus produtos.

(Imagem disponível na prova)

Sabendo-se que a previsão da demanda para o último
quadrimestre de 2016 foi de 600 unidades, a previsão de
demanda para o último quadrimestre de 2017 é de:

(A) 492
(B) 596
(C) 640
(D) 718

(E) 800

Resumo básico:

O que é amortecimento exponencial simples?

Segundo Slack, na página 177, há três métodos diferentes de se prever uma demanda futura.

1. Média móvel simples
2. Média móvel ponderada
3. Ajustamento exponencial simples

A média móvel simples somas todos os valores anteriores e divide o resultado pelo número de valores somados. Como na questão 22.

A média móvel ponderada atribui pesos a cada valor somado.

O ajustamento exponencial simples possui uma fórmula exclusiva.

α * Real (ant) + (1-α) * Prev (ant)

Onde:
α = constante de amortecimento
Real (ant) = demanda real do mês anterior
Prev (ant) = demanda prevista para o mês anterior

O problema aqui é que a questão apenas nos fornece a demanda prevista para o terceiro quadrimestre de 2016. Sendo assim, precisamos calcular a previsão de demanda usando o método de Ajustamento Exponencial Simples para o primeiro quadrimestre de 2017, depois para o segundo e finalmente para o terceiro.

Resolução:

Previsão para o Quadrimestre 1 de 2017:
0,2 * 600 +(1-0,2) * 600 = 120 + 480 = 600

Previsão para o Quadrimestre 2 de 2017:
0,2 * 700 + (1-0,2) * 600 = 140 + 480 = 620

Previsão para o Quadrimestre 3 de 2017:
0,2 * 500 + (1-0,2) * 620 = 100 + 496 = 596 unidades

Alt. B

Durante um ano serão compradas 1.000 unidades de uma determinada peça. O custo de armazenagem é de 10%, e o preço de compra é de R$ 3,00 por unidade. O custo de armazenagem da peça, em reais, se as compras forem feitas em lotes de 500 unidades, será de:

(A) 5,00

(B) 10,00

(D) 75,00

(E) 150,00

Resolução:

Para calcular o custo de armazenamento, é necessário a fórmula. Essa fórmula está na página 365 do Slack.

(Q/2) * Ce

Onde:

Q: quantidade comprada (LEC = lote econômica de compra)

Ce = custo de armazenamento

Assim:

Q=500

Ce = 10% de R$ 3,0 = 0,3

Aplicando na fórmula:

(Q/2) * Ce = (500/2) * 0,03 = 250 * 0,3 = R$ 75

Alt. D

A Tabela abaixo compara o planejamento com a execução

de um determinado produto. No planejamento, estimou-

-se produzir quinze unidades a um custo de R$ 500,00

por unidade, enquanto a execução teve custos conforme

apresentados a seguir.

(Imagem na prova)

Em termos financeiros, a variação de prazo no terceiro

mês equivale, em reais, a:

(A) – 150,00

(B) – 500,00

(D) 150,00

(E) 500,00

(Imagem disponível na prova)

Resumo básico:

1. Valor Agregado
O VA é um valor de alta consideração no gerenciamento de projeto. Ele mede o "valor que deveria ser gasto considerando o que foi realizado até momento".

2. Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
Este indicador mostra como está o andamento do projeto em relação ao cronograma estabelecido. Como sabemos que os projetos possuem prazos estreitos, é necessário estar medindo o IDP constantemente para verificar se estamos dentro do prazo ou não. Para calcular o IDP é simples:

VA/VP

VA = Valor agregado das entregas (em $)
VP = Valor planejado

Caso o valor seja igual a 1, significa que o prazo está conforme planejado. Valores acima de 1 demostram "adiantamento" e valores abaixo de 1 demonstram "atraso".

3. Índice de Desempenho de Custo
O IDC é similar ao IDP, porém o foco aqui está no custo do projeto. Queremos saber se já gastamos mais ou menos do que o orçado. A fórmula é:

VA/CR

VA = Valor agregado até o momento (em$)
CR = Custo real gasto até o momento

Caso o valor seja igual a 1, estamos trabalhando exatamente dentro do orçado. Se for maior que 1, estamos com "economia", e se for menor que 1, estamos com "estouro".

Fórmulas úteis: Clique aqui

Um pouco de teoria: Clique aqui

Para a questão acima foi pedido a "variação de prazo" no terceiro mês. Então a banca quer saber quanto do prazo nós estamos "atrasados" ou "adiantados" em relação ao planejado.

Bom, em primeiro lugar se fazer conta nenhuma já podemos constatar que a variação de prazo é negativo e isso já nos indica que podemos eliminar as opções C,D e E. Mas por que ela é negativa? Simples. Até o mês 3 a tabela nos mostra que foram planejadas (2+3+4=9) 9 unidades. Contudo, na coluna "executada" vemos que foram realizadas apenas (1+2+4=7) 7 unidades. Isso já nos mostra que fabricamos 2 unidades a menos do que o planejado. Ou seja, estamos com 2 unidades atrasadas! Então o valor só pode ser negativo.

Agora, -150 ou -500?

Para isso precisamos da fórmula de Variação de Prazo

VPR = VA - VP

VPR = Variação de Prazo

VA = Valor que deveria ser gasto até o terceiro mês considerando o que foi feito

VP = Valor planejado até o mês 3

Dados:

VA = (7 * 500 = 3.500)

VP = (9 * 500 = 4.500)

VPR = VA - VP

VPR = 3500 - 4.500

VPR = -1.000

Não há resposta para essa questão nas opções. Acredito que será anulada.

27
O índice de desempenho de custos ao fim do mês cinco
é de:

(A) – 0,675
(B) zero
(C) + 0,675
(D) + 1,000

(E) + 1,350

Resumo básico:

IDC - Índice de Desempenho de Custo
É a razão entre o o valor agregado e o custo real.

IDC = VA / CR

VA = Valor que deveria ser gasto considerando o que foi feito até o mês 5
CR = Custo real até o mês 5

IDC = (15 * 500) / (750 + 1.600 + 2.000 + 1.800 + 1.350)

IDC = 7.500 / 7.500

IDC = +1.000 (Positivo)

Significa que custo do projeto está exatamente dentro do orçamento. Se fosse >1 seria (economia), e se fosse <1, seria "orçamento estourado".

Alt. D

28
Uma empresa possui dois depósitos para fornecer seus
produtos em três cidades diferentes. A Tabela a seguir
apresenta os custos de transportes de cada um dos depósitos
para cada uma das cidades. Os depósitos 1 e 2 têm
capacidades para armazenar, respectivamente, 300 e 400
unidades do produto. As cidades 1, 2 e 3 têm, respectivamente,
demandas de 100, 350 e 250:

(Imagem disponível na prova)

Seja xij o número de unidades despachadas do ponto de
fornecimento i para o ponto de demanda j.
A equação que representa a restrição de capacidade do
Depósito 2 é:

(A) 8 x21 + 17 x22 + 12 x23 = 400
(B) 10 x11 + 15 x12 + 19 x13 = 300
(C) 10 x11 + 8 x21 = 100
(D) 15 x12 + 17 x22 = 350
(E) 19 x13 + 12 x23 = 250

Resumo básico:

Aqui não há muito o que explicar. Você precisa se lembrar do que aprendeu na faculdade e saber interpretar a tabela das restrições.

A) Correta - Corresponde à Capacidade do Depósito 2
B) Errada - Corresponde à Capacidade do Despósito 1
C) Errada - Corresponde à demanda da cidade 1
D) Errada - Corresponde à demanda da cidade 2
E) Errada - Corresponde à demanda da cidade 3

Alt. A (questão de graça)

29
A Tabela a seguir apresenta as receitas e despesas anuais
com a abertura de um novo depósito. O investimento inicial é estimado em R$ 5 milhões.

(Imagem disponível na prova)

Em relação à viabilidade do projeto sob o critério do
pay-back simples, verifica-se que ele:

(A) se paga até o final do período 2.
(B) se paga até o final do período 3.
(C) se paga até o final do período 4.
(D) gera um retorno de R$ 9,1 milhões.
(E) causa um prejuízo de R$ 8,4 milhões

Resolução:

Existem dos tipos de Payback.

1. Payback simples:
É o somatório dos fluxos de caixa até o momento em que ele iguala o investimento inicial. Ou seja, é o momento em que o lucro é ZERO.

2. Payback descontando:
É idêntico ao payback simples, porém nesse caso usa-se uma taxa de desconto para cada valor de entrada de fluxo de caixa. Para o cálculo do payback descontado, usamos a fórmula do VLP que todo mundo já conhece. Essa fórmula será usada na próxima questão.

Sendo assim:

Ano 1:
Entrada: + R$2.300.000
Saída -1.400.000
Diferença: + R$ 900.000
Acumulado: R$ 900.000

Ano 2:
Entrada: + R$ 3.2000.00
Saída: - R$ 1.600.000
Diferença: + R$ 1.600.000
Acumulado: R$ 900.000 + R$ 1.600.000 = R$ 2.500.000

Ano 3:
Entrada: R$ 4.000.000
Saída: R$ 1.600.000
Diferença: R$ 2.400.000
Acumulado: R$ 900.000 + R$ 1.600.000 + R$ 2.400.000= R$ 4.900.00

Ano 4:
Entrada: R$ 4.000.000
Saída: R$ 2.000.000
Diferença: R$ 2.000.000
Acumulado: R$ 900.000 + R$ 1.600.000 + R$ 2.400.000 + R$ 2.200.000 = R$ 7.100.000

Ano 5:
Entrada: R$ 4.00.000
Saída: R$ 2.000.000
Diferença; R$ 2.000.000
Acumulado: R$ 900.000 + R$ 1.600.000 + R$ 2.400.000 + R$ 2.200.000 + R$ 2.000.000
= R$ 9.100.000

Assim, como o investimento inicial foi de R$ 5.000.000, então vemos que até o final do ano 4 teremos recuperado o valor de R$ 7.100.000. Isso corresponde à alternativa C (Se paga até o final do ano 4).

Dica: Se a questão pedisse o momento exato em que se recupera o valor total, como resolveríamos?

Simples:

Até o final do ano 3 nós recuperados R$ 4.900.000. Faltam apenas 100.000 para recuperarmos o total de R$ 5.000.000. Sendo assim, precisamos pegar todo o valor recuperado apenas no ano 4 (R$ 2.200.000) e dividirmos por 12 meses para sabermos quanto recuperamos por mês. (2.200.000 / 12 = 183.333,33 por mês). Como precisamos de exatamente R$ 100.000, então concluídos que o valor é recuperado até o final do primeiro mês do ano 4. Poderíamos, inclusive, dividir essa valor por 30 dias e sabermos qual o dia exato de recuperação. Sendo assim: (183.333.33 / 30 = 6111,11). Em quantos dias recuperados o valor de 100.000 ganhando 6.111 por dia? Simples: (100.000 / 6.111 = 16,3) Ou seja, recuperamos o valor total em exatamente 3 anos, 1 mês e 17 dias. Acredito que a Cesgranrio nunca vai cobrar uma questão desse nível, mas fica aí a dica.

30
Uma empresa dispõe de R$ 50 mil para investir em um
novo projeto. As Figuras apresentam os fluxos de caixa
de dois projetos. As setas para cima significam receitas a
serem recebidas até o final do período indicado, e a seta

para baixo representa o investimento inicial.

(Imagem disponível na prova)

Tendo em vista o critério do Valor Presente Líquido (VPL)
e uma taxa de juros de 20%, verifica-se que:

(A) nenhum projeto é viável.
(B) deve-se investir no projeto Y.
(C) deve-se investir no projeto X.
(D) o Projeto X gera um retorno de R$ 94.400,00.

(E) o Projeto Y gera um retorno de R$ 22.192,00.

Resolução:

Questão boba que eu errei na prova por falta de tempo para fazer os cálculos! Droga!

Aqui nessa questão basta usarmos a antiga fórmula de VPL (Valor Presente Líquido) ou Payback Descontado.

VPL = - I + E1/(1+i)^1 + E2/(1+i)^2 + E3/(1+i)^3 + E4/(1+i)^4 + .......... EN/(1+i)^N

Onde:

- I = Investimento Inicial (com sinal negativo)

E1 = Entrada no fluxo de caixa no período 1

E 2 = '' '' '' '' '' '' '' '' '' '' ' '' ' '' '' '' '' '' período 2

i = taxa mínima de atratividade = 20% = 0,2

Sendo assim:

1,2^1 = 1,2

1,2^2 = 1,44

1,2^3 = 1,728

1,2^4 = 2,0736

VPL (X) = - 40.000 + 12.000 / (1+0,2)^1 + 36.000 / (1+0,2)^2 + 86.400 / (1+0,2)^3

VPL (X) = - 40.000 + 12.000 / 1,2 + 36.000 / 1,44 + 86.400 / 1,728

VPL (X) = - 40.000 + 10.000 + 25.000 + 50.000

VPL (X) = -40.000 + 85.000

VPL (X) = + R$ 45.000,00 (Positivo = Vale a pena investir nesse projeto)

Mas, será que o projeto Y também é positivo?

VPL (Y) = - 30.000 + 6.000 / (1+0,2)^1 + 28.800 / (1+0,2)^2 + 25.920 / (1+0,2)^3 + 41.472 / (1+0,2)^4

VLP(Y) = -30.000 + 6.000 / 1,2 + 28.800 / 1,44 + 25.920 / 1,728 + 41.472 / 2,0736

VPL (Y) = -30.000 + 5.000 + 20.000 + 15.000 + 20.000

VPL (Y) = -30.000 + 60.000

VPL (Y) = + 30.000 (Positivo = Vale a pena investir nesse projeto)

Logo:

VPL (Y) > VPL (X), logo: É preferível investir no projeto Y.

Obs:

Acho que nessa questão é necessário obter certo cuidado. O enunciado diz que a empresa possui R$ 50.000 para investir. Porém no projeto X ela investe apenas R$ 40.000. Sendo assim, ela ainda possui R$ 10.000 sobrando que ela não usou no seu investimento inicial.

Já no projeto Y, a empresa investiu R$ 30.000. Sobrando ainda R$ 20.000 no valor inicial que ela não gastou.

Sendo assim, o valor total que a empresa possui ao final dos projetos X e Y é de:

X: 45.000 + 10.000 = R$ 55.000

Y: 30.000 + 20.000 = R$ 50.000

Ainda assim vale a pena investir no projeto X. Entretanto, caso o investimento inicial no Y fosse menor que 30.000, por exemplo, digamos que o investimento foi de 10.000. Sobrariam 40.000 no capital investido. Somando isso ao valor do VPL de 30.000, teríamos um lucro de 70.000. Isso faria com que o projeto Y fosse preferível. Não porque seu VLP é maior do que o de X, mas sim porque somando valor do VPL com o que NÃO foi gasto, teríamos uma lucratividade maior. Acho que a banca pode cobrar uma questão assim no futuro, o que você acha?

Alt. C

Uma determinada peça é utilizada na fabricação de um

produto industrial. A demanda anual dessa peça é de

50 mil unidades, com custo unitário de R$ 0,10. Para

emitir e colocar um pedido, tem-se um custo de R$ 10,00,

e a percentagem de custo de manutenção do estoque é

de 10% ao ano.

Considerando-se que as peças são adquiridas pelo lote

econômico de compra, quantos pedidos deverão ser feitos

por ano para atender a tal demanda?

(A) 1

(B) 5

(D) 50

(E) 100

Resolução:

Mais uma questão de graça.

O enunciado pede a quantidade de pedidos por ano. Mas para sabermos quantos pedidos faremos por, precisamos saber quantos itens serão alocados em cada pedido. Sendo assim, precisamos da fórmula do LEC = Lote Econômico de Compra.

Fórmula:

Onde:

Q = LEC = Lote Econômico de Compra

D = Demanda anual

Cp = Custo de pedido

Ce = Custo de estoque (ou armazenamento)

A questão dos fornece os seguintes dados:

D = 50.000

Custo unitário = R$ 0,10

Cp = R$ 10

Ce = 10% do custo unitário = 0,1 * 0,1 = 0,01

Logo, aplicando na fórmula:

Q = Raiz (2 * 50.000 * 10) / 0,01

Q = Raiz (1.000.000) / 0,01

Q = Raiz (100000000)

Q = 10.000 unidades

Sendo assim, sabemos que quando fazemos um pedido ao fornecedor, recebemos um lote com 10.000 unidades. Agora, sabemos também que consumimos 50.000 unidades ao longo do ano. Logo, quantos pedidos de 10.000 serão necessários para suprirmos uma demanda de 50.000 unidades?

50.000 / 10.000 = 5

Logo:

Faremos 5 pedidos contendo 10.000 unidades em cada um.

Alt. B

Vocês acreditam que eu errei essa bobeira na prova? Esqueci de multiplicar o custo de armazenamento pelo preço unitário e não consigo achar um valor no LEC que fosse passivo de raiz quadrada. Perdi tempo nessa questão e me enrolei. Acabei chutando a letra D e errei. A pressão da prova faz isso com a gente.

Uma empresa pretende realizar investimentos em um

novo mercado. Para isso, estudou a região e elaborou a

seguinte Tabela, apontando o retorno, em milhares de reais,

que obteria de acordo com o vulto do investimento

(pequeno, médio ou grande) e com as condições do mercado

(boas, normais ou ruins):

(Imagem disponível na prova)

A empresa descobriu, ainda, que existem 50% de probabilidade

de o mercado estar em boas condições, 30%, em

condições normais e 20%, ruins.

Com base em tais condições, o Máximo Valor Esperado

(MVE) para a empresa será, em milhares de reais, de:

(A) 3.000 para um grande investimento

(B) 2.300 para um grande investimento

(D) 4.500 para um médio investimento

(E) 650 para um pequeno investimento

Resolução:

Essa era outra questão relativamente fácil. O máximo valor esperado (MVE) é o maior valor esperado entre todos os valores esperados. Para isso, basta calcularmos o Valor esperado de cada cenário e escolhermos o valor maior. Sendo assim:

Cenário 1 (Grande Investimento - IG):

IG = 5.000 *(0,5) + 2.000 * (0,3) -4.000 * (0,2)

IG = 2.500 + 600 - 800

IG = R$ 2.300

Cenário 2 (Médio Investimento - IM):

IM = 4.500 *(0,5) + 1.000 * (0,3) -1.000 * (0,2)

IM = 2.350 + 300 - 200

IM = R$ 2.350

Cenário 3 (Pequeno Investimento - IP):

IP = 1.000 *(0,5) + 500 * (0,3) + 0 * (0,2)

IP = 500 + 150 + 0

IP: R$ 650

Dentre todos os três cenários, o cenário com o maior valor esperado (MVE) é o cenário 2.

IM > IG > IP

IM = R$ 2.350

IG = R$ 2.300

IP = R$ 650

Alt. C

Obs: As respostas estão com os valores corretos de cada opção. Isso pode fazer com que o candidato resolva a letra A e, ao achar a resposta similar à alternativa, queria marcar correndo na pressa da afobação. Não se deixe enganar. Calcule todas as opções até chegar a um valor que seja 100% preciso. A letra B, por exemplo, diz que o valor esperado é de 2.300, exatamente o valor que achamos. Porém ele não representa o MAIOR valor entre todos os cenários. Não deixa a banca de enganar. Esse tipo de questão geralmente faz isso com você.

A gestão de custos colabora com a tomada de decisão

quanto a que, como e quando produzir e apura resultados

das indústrias. Ela possui três metodologias principais

que são: o custeio por absorção, o custeio variável (direto)

e o custeio baseado em atividades (ABC).

Uma vantagem do custeio direto ou variável é que ele:

(A) destaca o custo fixo, que é independente do processo

fabril.

(B) identifica produtos e clientes mais lucrativos.

totais.

(D) exige reorganização da empresa antes de sua implantação.

(E) exige a implantação de um controle interno muito rigoroso.

Resumo básico:

Exitem três tipos de custeio.

1. Custeio por absorção

2. Custeio Variável (direto)

3. Custeio ABC

Cada método de custeio possui suas vantagens e suas desvantagens. Competências e limitações. O único aceito e legalizado pelo FISCO é o Custeio por Absorção. Lembre-se sempre disso: Cai em prova!

Valor relembrar um por um:

1. Custeio por absorção:

No custeio por absorção (também conhecido como custeio/custo “integral”, “total” e “pleno”), todos os custos de produção são alocados aos bens produzidos ou serviços prestados, compreendendo os custos fixos, variáveis, diretos e indiretos.

Características:

- Englobar custos fixos, variáveis, diretos e indiretos;

- Necessitar de critérios de rateios, no caso de apropriação dos custos indiretos (gastos gerais de produção) quando houver mais de um produto ou serviço prestado;

- Por ser o método derivado da aplicação dos Princípios Fundamentais da Contabilidade é o critério legal exigido no Brasil;

- Os resultados apresentados são influenciados pelo volume da produção;

- Não identificar a margem de contribuição (diferença entre o preço de venda e o custo do produto);

- Estabelecer o custo total unitário do produto/serviço;

- Indicado para decisões realizadas a longo prazo.

Vantagens:

- Atender à legislação fiscal, permitido pela legislação brasileira;

- Permitir a apuração do custo por centro de custos, visto que sua aplicação exige a organização contábil. Assim, quando os custos forem alocados aos departamentos de forma adequada torna-se possível acompanhar o desempenho de cada área;

- Ao absorver todos os custos de produção, permite a apuração do custo total de cada produto;

- Ser aceito pelo Imposto de Renda do Brasil, utilizado na contabilidade financeira e auditorias externas, por atender aos princípios contábeis.

2. Custeio por Variável:

No Custeio Variável somente são apropriados como custos de fabricação os custos variáveis, diretos e indiretos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo que não haja produção, não são considerados como custo de produção e sim como despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do período.

Características:

- Englobar custos variáveis diretos e indiretos; (menos os FIXOS!)

- Não necessitar de critérios de rateios. Os custos fixos são considerados como despesa e não como custo do produto

- Os resultados apresentados são influenciados pelo volume de vendas

- Identificar a margem de contribuição unitária e global;

- Estabelecer o custo parcial unitário do produto/serviço, uma vez que considera os custos variáveis;

- Indicado para decisões realizadas a curto prazo.

As vantagens proporcionadas pelo custeio variável são basicamente com relação à produção de informações para as tomadas de decisão (por exemplo, quais produtos, linhas de produtos, áreas, clientes, segmentos são mais lucrativos, etc).

Vantagens:

- Apresentar de imediato a margem de contribuição;

- Mensurar de forma objetiva os custos dos produtos, uma vez que estes não sofrerão processos arbitrários/subjetivos de distribuição dos custos comuns;

- Lucro líquido não ser afetado em decorrência do aumento/diminuição de inventários;

- Totalmente integrado ao custo padrão e o orçamento flexível, possibilita o correto controle de custos.

O Custeio Variável tem como desvantagem o fato das informações não serem apropriadas para decisões a longo prazo. Além disso, os resultados do custeio variável não são aceitos para a preparação de demonstrações contábeis de uso externo.

3. Custeio ABCDiferentemente dos custeios por absorção e variável que distribuem os custos diretamente aos produtos, o Custeio ABC rastreia as atividades relevantes do processo produtivo, aloca os custos às atividades para então distribuí-los aos produtos.

No Custeio ABC, os recursos de uma organização são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que elas fabricam. Desta forma, todas as atividades devem receber parte dos custos. Uma atividade é uma ação que utiliza recursos humanos, financeiros, tecnológicos, de materiais, entre outros, para que bens sejam produzidos e serviços prestados. Compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para desempenhá-la. Deve incluir salários com os respectivos encargos sociais, materiais, depreciação, energia, uso de instalações, dentre outros.

Vantagens:

- Atender aos Princípios Fundamentais da Contabilidade (similar ao custeio por absorção);

- Identificar os custos de cada atividade em relação aos custos totais da organização;

- Identificar os produtos e clientes mais lucrativos, além de oportunidades para eliminar desperdícios e aperfeiçoar atividades;

- Proporcionar melhor visualização dos fluxos dos processos;

- Melhorar as decisões gerenciais através de informações mais transparentes sobre os recursos consumidos pelas atividades;

- Permitir a apuração dos custos da não-qualidade.

Talvez uma das maiores desvantagens do Custeio ABC seja o custo elevado em decorrência do alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados. Estes controles demandam tempo e trabalho, envolvendo implantação, permanência e revisão constante das informações. É um custeio que envolve muitas informações, por vezes difíceis de serem obtidas. Muitas vezes, o envolvimento, o comprometimento e a própria capacitação dos empregados também apresenta-se como um grande obstáculo.

Sendo assim:

A) Errada - Não destaca o custo fixo. Os Custos fixos são separados e jogados na Demonstração do resultado do Exercícios (DRE).

B) Correta - Segundo as vantagens mencionadas. Vale fazer uma comparação com o Método ABC para estoques. Eles fazem os mesmos. Identificam os produtos mais lucrativos para a empresa e os separa em categorias A(80%), B(15%) e C(5%).

C) Errada - Essa opção corresponde ao Custeio por absorção.

D) Errada -

E) Errada -

Uma empresa fabrica dois produtos, conforme dados apresentados na Tabela abaixo, tendo um custo fixo (energia, mão de obra direta e indireta e manutenção e equipamentos) de R$ 200.000,00.

Pelo método de custo por absorção, os valores unitários

dos produtos X e Z são, em reais, respectivamente,

(A) 4,00 e 5,00

(B) 4,00 e 6,00

(D) 5,00 e 8,33

(E) 10,00 e 8,33

Resolução:

Como vimos acima, o custeio por absorção divide os custos fixos entre todos os produtos.

Sabemos que a quantidade de custos fixos totais é de: R$ 200.000. Esse valor deve ser rateado entre todos os produtos produzidos.

Sabemos que o total de horas trabalhadas para produzir um mix de 2 produtos é de (4+6=10) horas. Sendo assim, como podemos dividir os R$ 200.000 para os dois produtos?

Basta saber que 4 horas correspondem a 40% do total de 8 horas.

E que 6 horas corresponde a 60% do total de 8 horas.

Logo:

X > R$ 200.000 * 40% = R$ 80.000

Y > R$ 200.000 * 60% = R$ 120.000

Se somarmos os valores R$ 80.000 + R$ 120.000 = R$ 200.000

Esse cálculo nos mostra o quanto dos custos fixos foi direcionado para cada produto.

Mas qual será o custo unitário de cada produto?

Hora, se sabemos que vamos precisar pagar R$ 80.000 para produzir 20.000 unidades do produto X, logo:

X > R$ 80.000 / 20.000 unidades = R$ 4 / unidade

Y > R$ 120.000 / 24.000 unidades = R$ 5 / unidade

Não era uma questão difícil. Na verdade, nem precisa de conhecimentos sobre custeio por absorção. Apenas por uma questão de lógica você consegue interpretar os dados.

Alt. A

Seja X uma variável aleatória normalmente distribuída

com variância igual a 625 e o erro amostral da média definido

como

(Não consegui colar aqui a fórmula com os símbolos. Veja a prova no site para consulta)

A proporção de amostras de tamanho 100 que terá erro

amostral absoluto maior do que 1 é, aproximadamente:

(A) 3%

(B) 34%

(D) 76%

(E) 97%

Resolução:

Uma questão complicada...

Aqui é necessário usar a fórmula para transformar em valor padrão de distribuição. Contudo, como a questão fala em "amostra de tamanho 100", temos que lembrar que usaremos a teoria central do limite. A fórmula é:

Onde:

S = Desvio Padrão

Raiz de N = Raiz da amostra (100)

A questão nãos nos fornece o desvio padrão. Ela fornece apenas a variância. Contudo, o desvio padrão pode ser encontrado tirando a raiz da variância. Sendo assim: Raiz de 625 = 25. Logo desvio padrão = 25

Mas, como encontramos os valores para X e MI? Não precisa. A questão quer um "erro amostral absoluto maior que 1". Então o valor que colocaremos no numerador será "1".

Logo:

Z = 1 / 25 / raiz de 100

Z = 1 / 25 / 10

Z = 1 / 2,5

Z = 0,4

Procurando 0,4 na tabela que nos foi fornecida lá no final da prova:

0,4 = 0,15542 = 15,542%.

Entretanto, esse valor corresponde à medida entre 0 e 0,4. Queremos o valor "maior que" 0,4.

Sendo assim:

50% - 15,542% = 34,458%

Mas não temos essa opção nas repostas!

Claro, a questão pede o erro amostral absoluto e que a normal é simétrica, precisamos realizar o mesmo cálculo para o valor de -1.

Basta repetir todo o cálculo acima, porém com o valor negativo de 1. Iremos achar novamente o valor de 34,458%

Basta agora somar os dois:

34,458% + 34,458% = 68,916 % = 69%

Alt. C

Um experimento consiste na realização de pesquisas por

telefone, e o entrevistador obtém sucesso quando realiza

a primeira entrevista completa. Esse experimento consiste

em uma sequência de provas de Bernoulli - provas independentes

e probabilidade de sucesso em cada prova

constante igual a 0,2.

O sucesso do experimento gera um

lucro de 100 reais, e o fracasso, um custo de 20 reais. O

experimento é repetido até haver sucesso, ou seja, até a

obtenção de uma primeira entrevista completa.

A variância do lucro, em reais^2, é de:

(A) 320

(B) 400

(D) 8.000

(E) 8.120

Resolução:

O bagulho ficou doido nessa questão! Acho que ninguém acertou. rs

Sucessão de provas de Bernoulli

Dá-se o nome de provas de Bernoulli a um processo ou experiência caracterizado por repetidas provas que têm lugar nas seguintes condições:

1. Em cada prova só há dois resultados possíveis, mutuamente exclusivos, denominados sucesso e insucesso. 2

2. A probabilidade de sucesso, designada por p, mantém-se constante de prova para prova.

3. A probabilidade de insucesso é designada por q =1 - p.

4. As provas são independentes, isto é, os resultados obtidos numa certa prova ou sequência de provas não afetam os resultados da(s) prova(s) subsequente(s).

Existem muitas situações reais que respeitam, embora muitas vezes de forma aproximada, as hipóteses subjacentes a um processo de Bernoulli. Considere-se uma prova de Bernoulli e uma v.a (Variável Aleatória). X que só assume dois valores: o valor 0 quando o resultado da prova é insucesso e o valor 1 quando o resultado da prova é sucesso. Ao sucesso está associada a probabilidade p e ao insucesso a probabilidade 1 - p = q, fixas.

Diz-se que a v.a. discreta X tem distribuição de Bernoulli se a sua função de probabilidade for dada por:

Essa é a teoria, mas não consegui resolver a questão. ;(

Nos termos da Lei no 13.303/2016, nas licitações e contratos

de que trata essa Lei, serão observadas algumas

diretrizes, dentre as quais a avaliação de impactos de vizinhança,

na forma da legislação:

(A) civil

(B) urbanística

(D) processual

(E) privada

Resolução:

Artigo 32, item IV da lei 13.303/2016:

IV - avaliação de impactos de vizinhança, na forma da legislação urbanística;“

Decoreba puro.

Alt.B

De acordo com a Lei Complementar no 123/2006, havendo

alguma restrição na comprovação da regularidade

fiscal e trabalhista, será assegurado o prazo cujo termo

inicial corresponderá ao momento em que o proponente

for declarado vencedor do certame, para regularização da

documentação, para pagamento ou parcelamento do débito

e para emissão de eventuais certidões negativas ou

positivas com efeito de certidão negativa.

O referido prazo será de:

(A) um dia

(B) dois dias

(D) quatro dias

(E) cinco dias

Resolução:

Art. 43: § 1:

Havendo alguma restrição na comprovação da regularidade fiscal, será assegurado o prazo de 5 dias úteis, cujo termo inicial corresponderá ao momento em que o proponente for declarado o vencedor do certame, prorrogável por igual período, a critério da administração pública, para a regularização da documentação, pagamento ou parcelamento do débito e emissão de eventuais certidões negativas ou positivas com efeito de certidão negativa.

Eu chutei e acertei essa. 5 dias parecia sera opção mais óbvia.

Alt. E

Nos termos da Lei no 12.846/2013, no processo administrativo

para apuração de responsabilidade, será concedido

à pessoa jurídica um prazo para a defesa, contado a

partir da intimação, de:

(A) dez dias

(B) quinze dias

(D) trinta dias

(E) quarenta dias

Resolução:

Artigo 11 da lei 12.846:

Art. 11. No processo administrativo para apuração de responsabilidade, será concedido à pessoa jurídica prazo de 30 (trinta) dias para defesa, contados a partir da intimação.

Acreditam que chutei também e acertei? rs

Alt D

De acordo com o Decreto no 7.203/2010, a vedação ao

nepotismo familiar abrange o cônjuge, o companheiro ou

o parente em linha reta ou colateral, por consanguinidade

ou afinidade até o:

(A) terceiro grau

(B) quarto grau

(D) sexto grau

(E) sétimo grau

Resolução:

Trecho do decreto: “III - familiar: o cônjuge, o companheiro ou o parente em linha reta ou colateral, por consanguinidade ou afinidade, até o terceiro grau.”

Essa eu sabia mesmo e acertei.

Alt. A

Sr. X está buscando melhorar a operação de distribuição

da empresa onde trabalha.

Uma das alternativas que ele está avaliando é o uso de

um operador logístico, que é um:

(A) meio de utilização de mais de um modo de transporte,

para mover mercadorias até o seu destino, buscando

atingir a satisfação total do cliente.

(B) fornecedor de serviços logísticos, especializado em

gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas

nas várias fases da cadeia de abastecimento

de seus clientes, agregando valor aos produtos dos

mesmos, com competência para, no mínimo, prestar

simultaneamente serviços nas três atividades básicas

de: controle de estoques, armazenagem e gestão de

transportes.

selecionados e encaminhados para outro veículo,

precisando de grande exatidão quanto ao tempo

de entrada e saída desses produtos, resultando na redução

do investimento em estoques e na otimização

da utilização dos recursos de armazém.

(D) sistema de administração da produção que determina

que nada deve ser produzido, transportado ou comprado

antes da hora certa, reduzindo o tempo da mercadoria

no depósito.

(E) sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído

por um conjunto de processos/procedimentos

organizados e integrados a um modelo de gestão de

negócios, auxiliando na fidelização de clientes.

Resolução:

A questão pede apenas o conceito de "operador logístico". Aqui não há muita teoria para discutir.

A - Errado - Meios de utilização de transportes são chamados de "modal". Quando se usa mais de um "modal" chamamos esse fenômeno de "bimodal". É quando a empresa usa o meio ferroviário e aeroviário ao mesmo tempo. Ou aquaviário com hidroviária etc.

B - Correta. É isso que é um "operador Logístico". É uma empresa que armazena todos os produtos, ou parte deles, em seu grande armazém por tempo determinado e é paga por isso. É como se fosse um almoxarifado pago. Grandes industrial pagam esses operadores logísticos para armazenarem os seus produtos e entregarem suas mercadorias em tempos determinados.

C - Errada - Nada a ver com logística.

D - Errado - Esse Sistema de administração da produção em que nada pode ser produzido antes da hora se chama "JIT - Just in Time". Não tem nada a ver com logística.

E - Errada - Nada a ver com logística.

Alt. B

42
Segundo a Teoria das Restrições, no processo de mapeamento
de um fluxo produtivo, é essencial identificar e,
principalmente, diferenciar os recursos que são gargalos
dos recursos com capacidade restrita.
Nesse âmbito, um recurso com capacidade restrita:

(A) apresenta restrição de capacidade conjuntural, requerendo
ações que aumentem a capacidade do recurso
ou mesmo aumentem a demanda de utilização desse
recurso.

(B) apresenta restrição estrutural, requerendo ações que
aumentem a capacidade do recurso ou mesmo reduzam
a demanda de utilização desse recurso.

(C) apresenta restrição de capacidade conjuntural, cuja
existência está relacionada a variabilidades no sistema
produtivo e/ou a oscilações na demanda, requerendo
ações de sequenciamento da produção e manutenção
dos equipamentos para sua solução.

(D) apresenta restrição de cunho estrutural, cuja existência
está relacionada a variabilidades no sistema
produtivo e/ou a oscilações na demanda, geralmente
existindo em grandes números numa planta produtiva.

(E) pode ser solucionado com ações mais radicais, como
a substituição por equipamentos mais eficientes, para
o aumento da capacidade produtiva, pois são sempre

recursos com restrições estruturais.

Resolução:

Essa questão me confundiu. Teoria das Restrições tá no Slack, mas "CCR - Capacity Constraint Resource" Recurso de Capacidade restrita não está no Slack. Aí acabei não aprendendo esse assunto para a prova. Chutei e errei.

Enfim....

Gargalo é o recurso da empresa que trabalha abaixo do nível da demanda. Por exemplo, você tem uma demanda diária de 100 peças. Suas máquinas todas trabalham a 100 peças por dia. Então, está atendendo à demanda. Mas uma máquina específica começa a perder o rendimento e passa a produzir apenas 80 peças por dia. Isso significa que essa máquina com baixo rendimento é o seu "gargalo" ou "restrição do sistema". Embora todas as outras máquinas consigam produzir 100 peças, o sistema total só conseguirá produzir 80 por causa dessa única máquina ruim. Não adiante. Ela precisa ser consertada ou substituída. Ela é a restrição que "restringe" o sistema e atingir seu potencial máximo.

Mas o que é "Recurso de Capacidade Restrita"?

São recursos que, em média, possuem capacidade "superior" à necessária, porém podem se tornar gargalos que forem mal utilizados. Os Recursos de Capacidade produtiva surgem em decorrência da "variação de demanda" que geralmente são problemas relacionados a sequenciamento das ordens de produção, manutenção, tempo de preparação, variabilidade, sazonalidade etc.

A variabilidade causa grandes impactos na performance do sistema produtivo. O aumento da variabilidade sempre resulta em perda do sistema produtivo. Ou seja, quanto maior a variabilidade da demanda, menor será a eficiência do sistema produtivo.

Resumindo:

Se a demandar aumentar demais, seus recursos não dão conta.
Se a demandar cair demais, seus recursos ficam "subutilizados".

No final, a variabilidade é a maior causadora de problemas no sistema produtivo no que diz respeito à "capacidade".

Esse negócio de "restrição conjuntural e estrutural" eu nunca vi na literatura. Mas não faz diferença na questão. O foco era na explicação sobre variabilidade.

Alt. C

43
O desenho de qualquer processo produtivo de transformação,
seja ele de produção de manufatura ou de serviço,
requer, sobretudo, a identificação de características
inerentes aos outputs (saídas) do processo analisado.
Os elementos que norteiam a diferenciação dos processos
de produção, em função de seus outputs, são:

(A) materiais, informações e clientes

(B) instalações físicas, colaboradores e fornecedores

(C) volume dos produtos ou serviços requeridos, variação
na demanda dos mesmos e informações

(D) volume, variedade e materiais

(E) volume, variedade, variação da curva de demanda e

nível de visibilidade das atividades

Resolução:

Questãozinha filha da mãe...

Pede uma coisa tão simples, porém de uma maneira tão confusa!

A questão quer saber quais são os 4 V's da produção. Isso está no capítulo 2 do Slack.

1. Volume (quantidade de produção)
2. Variedade (diversificação dos produtos)
3. Variação (alteração do nível de demanda)
4. Visibilidade (nível de contato que o cliente tem com a produção)
.
Isso era para estar no sangue de qualquer candidato. Eu acertei a questão, mas quando cheguei em casa eu vi o quão boba ela era e eu nem me dei conta disso. Questão de graça.

Alt. E

44
Na linha evolutiva da Administração Científica, Henry Ford
aprimorou o conceito de linha de montagem, levando-a
ao sistema de produção em massa, com intensificação do
trabalho e redução dos custos.
Nesse contexto, identifica-se que o Fordismo introduziu a(o)

(A) economia de escopo

(B) economia de escala

(C) produção enxuta

(D) bem-estar no trabalho

(E) sistema de produção puxada

Resolução:

Essa questão foi de graça também. Afinal, muitas nessa prova foram de graça.

Henry Ford queria ganhar mais dinheiro produzindo mais e com menos custos. Produção em massa. O foco dele era que com uma produção maior e padronizada, ele conseguiria custos menores do que produzindo menos. Esse é o conceito de "economia de escala". Já caiu em uma prova muito antiga.

As outras alternativas são facilmente refutadas.

A - Errada - Nem existe isso.

B - Certo

C - Errada - Isso é Just in Time. Nada a ver com Henry Ford que produzia em massa.

D - Errada - O que que tem a ver isso com sistema de produção?

E - Errada - Puxada é produzir antes da hora. Produzir antecipadamente gerando estoques. Henry Ford fazia isso, mas a questão pede o conceito de "produção em massa" alinhado à "redução em custo". Falou em produzir mais com menos é "economia de escala".

Alt. B

45
O Sistema Toyota de Produção (STP) possui como um de
seus pilares de sustentação, juntamente com a automação,
a técnica de gestão Just in Time (JIT), cuja principal
característica é puxar a produção de acordo com a demanda,
ou seja, conforme requerida.
Para ajudar a alcançar o objetivo do STP, o JIT possui as
seguintes características:

(A) aumento da taxa de utilização dos recursos produtivos;
eliminação de estoques no processo; manutenção
apenas de estoques de produtos acabados.

(B) eliminação de estoques; eliminação de erros e defeitos;
lote unitário; redução do setup time e do lead time.

(C) eliminação de estoques; aumento dos lotes de produção
e de compra; eliminação dos erros; taxa máxima
de utilização dos equipamentos da linha de produção.

(D) implantação de etapas de inspeção para identificação
de produtos defeituosos; manutenção de estoques
devido às incertezas do processo produtivo, visando à
redução de impactos no tempo do ciclo de entrega ao
cliente.

(E) melhoria no desempenho da fábrica através do aumento
da capacidade produtiva; aumento dos estoques
de segurança nos recursos

Resolução:

Quando se fala em JIT, temos que ter em mente alguns conceitos básicos:

1. Programação Puxada
2. Controle por cartão Kanban
3. Programação nivelada
4. Sincronização de fluxo
5. Modelo mesclado
6. Eliminação de erros - defeito zero
7 Não gera estoque de produtos acabados. Se gerar, seria estoque de "ciclo".

Tendo como base esses fundamentos, já resolvemos praticamente qualquer questão de JIT nas provas.

Vamos corrigir uma por uma:

A - Errada

1. Aumento da taxa de utilização dos recursos produtivos (Redução da taxa)
1. Eliminação de estoques no processo (correto)
3. Manutenção apenas de estoques de produtos acabados (Não há estoque)

B - Correta

1. Liminação de estoques (Correto)
2. Eliminação de erros e defeitos (Correto)
3. Lote unitário (Correto)
4. Redução do setup time e do lead time (Correto)

C- Errada

1. Liminação de estoques (Correto)
2. Aumento dos lotes de produção e de compra (Redução do lote)
3. Eliminação dos erros (Correto)
4. Taxa máxima de utilização dos equipamentos da linha de produção (Taxa Mínima)

D - Errada

1. Implantação de etapas de inspeção para identificação
de produtos defeituosos (O foco é não produzir produtos defeituosos)
2. Manutenção de estoques devido às incertezas do processo produtivo, visando à
redução de impactos no tempo do ciclo de entrega ao
cliente. (Não há estoques!)

E - Errada

1. Melhoria no desempenho da fábrica através do aumento
da capacidade produtiva (Redução de capacidade!)
2. Aumento dos estoques de segurança nos recursos considerados gargalos
do processo produtivo. (Redução de estoques)

Questão fácil, fácil, fácil.

Alt. B

46
O desenho da estrutura organizacional tem por objetivo
orientar a melhor divisão de trabalho de uma organização
para aumentar seu desempenho, dadas as diretrizes estratégicas.
Para esse desenho, foram concebidos tipos de
estruturas que são indicadas a determinados contextos
de atuação da organização.

Associe o tipo de estrutura organizacional à sua característica
de funcionamento apresentadas abaixo.

I - Estrutura funcional

II - Estrutura divisional
por produto

III - Estrutura divisional
geográfica

IV - Estrutura divisional
por mercado

P - Caso em que o marketing
dita o agrupamento das
tarefas e as divisões são
em função dos grupos de
clientes.

Q - Indicada a organizações
para resolver problemas
de controle associados
à existência de muitos
produtos, em diferentes
localizações e diferentes
clientes.

R - Tipo de estrutura na qual
os profi ssionais e recursos
de trabalho são agrupados
por função e por
produto simultaneamente,
possuindo dois superiores
hierárquicos.

S - Base da diferenciação
horizontal, agrupando tarefas
de mesma especialização.

T - Utilizada quando a organização
tem dificuldades de
coordenação do trabalho
em função das exigências
de cada local em que opera.

As associações corretas são:

(A) I - P , II - Q , III - R , IV - T
(B) I - P , II - Q , III - T , IV - S
(C) I - S , II - Q , III - T , IV - P
(D) I - S , II - R , III - P , IV - T

(E) I - T , II - Q , III - S , IV - R

Resolução:

1. Estrutura Funcional
É aquela antiga com hierarquia. Departamento de vendas exclusivo e com um único gerente. Departamento de marketing, produção, financeiro etc. As barras são horizontais e o foco é na especialização nas tarefas. (S)

2. Estrutura divisional por produto.
O foco nessa estrutura é adequar a equipe de trabalho associado a uma empresa que produz muitos produtos (diversificação - variabilidade). Aqui é necessário separar as equipes por produto e cada um cuidar de um ou mais produtos. (Q)

3. Estrutura geográfica
A alternativa fala em "geografia" então nos vem à mente mapas, localizações etc. Isso está claro na (T). Dificuldades devido às exigências em cada local em que opera. É como se a estrutura fosse organizada da seguinte maneira. Equipe A (Rio de Janeiro) Equipe B (São Paulo) etc.

4. Estrutura por mercado
É estruturado de acordo com as diretrizes do marketing que é o setor que está mais ligado ao mercado.

Alt. C

47
No mesmo dia da compra de uma máquina produtiva nova
para o parque fabril de uma empresa, o gestor responsável
pela Contabilidade Gerencial da empresa informou
corretamente ao seu Diretor que a forma de pagamento
acordada com o fornecedor

(A) não guarda relação direta com a depreciação contábil.
(B) não interfere no Balanço Patrimonial (BP) da empresa.
(C) não aumenta o risco financeiro da empresa.
(D) gera, imediatamente, uma saída de caixa.

(E) impacta o lucro apurado na DRE da empresa.

Resolução:

A - Correta - Se pagamos a máquina à vista ou a prazo, que diferença faz na depreciação contábil? Mas o que é, afinal, depreciação contábil?

Depreciação corresponde ao encargo periódico que determinados bens sofrem, por uso, obsolescência ou desgaste natural. A taxa anual de depreciação de um bem, será fixada em função do prazo, durante o qual se possa esperar utilização econômica

B - Errada - Interfere, sim, no Balanço Patrimonial porque vai para o ativo com "investimento".

C - Errada - Aumenta, sim, o risco. Imagine que eles tivessem parcelado em 500 vezes? Quanto maior a quantidade de parcelas, maior é o risco para o devedor.

D - Errada - Não necessariamente. Se ele tiver acordo um pagamento a partir do terceiro mês?

E - Errada - Independentemente da forma que vai pagar a máquina - à vista ou a prazo - o lucro na DRE será o mesmo. Saiu tantos reais para investimento na máquina. A forma de pagamento não modifica o lucro da empresa. Gastou 100.000 reais parcelado ou à vista dá no mesmo. (eu acho)

Alt. A

Ao analisar a Demonstração de Resultado do Exercício

(DRE) de 2017 de uma empresa industrial, o gestor observou

que o respectivo custo dos produtos vendidos (CPV)

consumiu 90% da Receita Líquida gerada no mesmo ano.

A empresa apresentou lucro líquido positivo menor do que

o lucro bruto no mesmo período de análise.

Considerando-se a Receita Líquida, e não a Bruta, como

base de análise das margens, a margem líquida calculada

no mesmo período ficou no intervalo de 0% a

(A) 1%

(B) 10%

(D) 90%

(E) 99%

Resolução:

Parece que a Petrobras sempre coloca uma questão que parece difícil, mas não é...

Se os custos já consumiram 90%, a margem de lucro só pode ficar entre 0% a 10%. Caso houve mais alguma informação, esse valor poderia cair para de 0% a 5% etc. Mas como não tem, a resposta fica óbvia.

Alt. B

Durante o planejamento estratégico anual, os Diretores

de uma empresa de turismo adotavam diferentes estratégias

de precificação. Historicamente, essa empresa vende

50 pacotes turísticos por semana, a um preço unitário

médio de R$ 8.000,00. Visando a obter mais ganhos em

tempos de crise, essa empresa pretende dar descontos

especiais nos feriados e datas comemorativas. Por exemplo,

para o Feriado de Corpus Christi, a empresa planeja

fazer uma promoção, diminuindo o preço do pacote para

R$ 5.000,00, esperando, assim, uma procura maior por

pacotes turísticos.

Qual a menor quantidade de vendas por semana

que se faz necessária para que a promoção realizada

permita à empresa ganhar, ao menos,

R$ 500,00 adicionais para cada pacote turístico vendido

para o Feriado de Corpus Christi?

(A) 32

(B) 50

(D) 80

(E) 84

Resolução:

Está aí uma questão passível de recurso.

A empresa vende 50 pacotes por semana onde cada pacote vale R$ 8.000.

Logo:

R$ 8.000 x 50 pacotes = R$ 400.000 (ganha 8.000 por pacote)

Agora a empresa quer ganhar R$ 500 a mais por pacote:

R$ 500,00 * 50 = R$ 25.000

Logo:

Ela quer ganhar:

R$ 400.000 + R$ 25.000 = R$ 425.000

Para ganhar R$ 425.000 vendendo capa pacote a R$ 5.000, basta dividirmos:

5.000 * Q = 425.000

Q = 85 pacotes.

Não há alternativa.

Uma fábrica possui uma máquina extrusora no processo

de fabricação de garrafas pet. Uma das especificações de

qualidade acordadas com o cliente é a espessura da garrafa:

o cliente aceita variações entre 0,16 mm e 0,24 mm.

Sendo assim, garrafas produzidas com espessura fora

desse intervalo são reprovadas.

A máquina extrusora fabrica garrafas com espessura média

de 0,18 mm, com desvio padrão de 0,02 mm.

Qual a capabilidade dessa máquina extrusora?

(A) 1,33

(B) 1,00

(D) 0,33

(E) - 0,33

Resolução:

Vamos lá. Questão fácil.

Existem dois modos de se calcular a capabilidade de um processo.

Modo 1: CP (quando se tem todos os valores de LSE, LIE, LSC, LIC ou apenas LSE, LIE e desvio padrão.

Modo 2: Cpk (quando se tem apenas os valores de LSE, LIE, desvio padrão e a média da variação natural.

O caso da questão acima nos fornece a média da variação natural. Logo a fórmula usada deve ser a Cpl. São dois cálculos. O menor valor ganha.

Dados da questão:

LSE = 0,24

LIE = 0,16

Média da variação natural = 0,18

Desvio padrão: 0,02

Basta aplicar esses valores na segunda fórmula:

Cpk = mínimo [(0,24-0,18)/3*0,02)] , [(0,18-0,16)3*0,02]

Cpk = mínimo [0,06 / 0,06] , [0,02 / 0,06]

Cpk = mínimo [1] , [0,33]

Qual é o menor valor entre 1 e 0,33?

0,33!

Logo:

Alt. D

A Gestão da Qualidade Total (do inglês, Total Quality

Management, ou TQM) consiste em uma abordagem

sistêmica da qualidade em todos os níveis da organização.

Assim, diferente das abordagens do Controle da Qualidade

Total, a TQM aborda todos os processos organizacionais,

considerando não só a empresa, mas também os atores

que fazem parte da cadeia (clientes, distribuidores,

fornecedores, etc.). Sob esse aspecto, algumas

abordagens conceituais orientam ações importantes, que

apoiam e sustentam a visão da TQM nas organizações.

Relacione essas abordagens tipicamente presentes na

TQM com as ações que elas orientam.

I - Balanced

Scorecard

II - Gerenciamento

da Rotina

III - Gerenciamento

de Processos

IV - Gerenciamento

pelas Diretrizes

P - Ações advindas de um trabalho

de modelagem, análise,

resolução de problemas e implantação

de melhorias que

contribuem para o desempenho

organizacional.

Q - Ações na organização que alinha

objetivos e metas em todos

os seus níveis hierárquicos, de

forma a garantir a sua sobrevivência

no ambiente competitivo

em que se encontra.

R - Ações voltadas para o aumento

da produtividade da empresa

pela redução, ou mesmo

eliminação, de estoques.

S - Ações orientadas por medições

dos objetivos estratégicos

da empresa e organizados

e articulados em diferentes dimensões.

T - Ações e verifi cações diárias

conduzidas para que cada

pessoa possa assumir as

responsabilidades no cumprimento

das obrigações conferidas

a cada indivíduo e a cada

organização.

As associações corretas são:

(A) I - Q , II - T , III - R , IV - S

(B) I - Q , II - T , III - S , IV - P

(D) I - S , II - P , III - R , IV - S

(E) I - S , II - T , III - P , IV - Q

Resolução:

1. Balanced Scorecard (BSC)

Ações que a empresa toma no nível estratégico articulado em diferentes dimensões competitivas. São elas:

A - Processos intenros

B - Clientes

C - Financeiro

D - Aprendizado / Crescimento

(S)

2. Gerenciamento de Rotina

Rotina já diz tudo. Ações de verificação diária para que cada pessoa assuma suas responsabilidades e obrigações. Falou em "ação diária" lembremos logo de "rotina".

(T)

3. Gerenciamento de Processos

Não tem muito o que explicar. Ações advindas de um trabalho de modelagem, análise, resolução de problemas e implantação de melhorias que contribuem para o desempenho organizacional

(P)

4. Gerenciamento por diretrizes

Alinhamento de objetivos e metas.

(Q)

Alt. E

Em Projetos de Desenvolvimento de Produto (PDPs) existem arranjos organizacionais que se mostram mais adequados que outros, dependendo da natureza do projeto. Há quatro arranjos organizacionais que podem ser utilizados nesses projetos:

estrutura funcional, estrutura peso leve, estrutura peso pesado e equipes autônomas.

Os arranjos organizacionais baseados em equipes peso pesado são mais indicados quando houver

(A) baixa interdependência entre as atividades previstas no projeto

(B) ciclos de vida mais longos de um mercado previsível

(D) poucos recursos alocados ao projeto

(E) exigência de novas competências não desenvolvidas na organização

Resolução:

Ai, ai...Banca querendo quebrar os candidatos usando nomenclaturas pouco conhecidas!

Enfim....

As estruturas organizacionais mais comuns são:

1. Estrutura Funcional
2. Estrutura Matricial
3. Estrutura por projeto

Não vou explicar cada uma porque acho que a maioria já chama como elas funcionam. Funcional é aquela "departamentalizada" com gerentes funcionais específicos, Por Projeto já é aquela organizada em Projetos e cada colaborador responde diretamente ao líder do projeto e não ao gerente do departamento. E Matricial é uma miscelânea dos dois. Na estrutura matricial as pessoas são ligadas tanto aos gerentes de departamento, quanto aos gerentes do projeto. É como se fosse tivessem dois chefes. Um do projeto no qual ele está envolvido e outro do seu departamento em si. Os dois mandam, porém um se comunica com o outro para que não haja divergência de delegação ou tarefas. Você já deve estar imaginando que deve ser uma bagunça ter dois superiores imediatos! E é mesmo! Por isso a matricial foi dividida em outras duas estruturas. Uma tenda para para a funcional, e a outra tende mais para a por projeto.

Sendo assim:

1. Funcional
2. Matricial Fraca (tende para ser mais funcional que por projeto)
3. Matricial
4. Matricial Forte (tende para ser mais por projeto do que funcinal)
5. Projeto (equipe autônoma)

Agora, a questão é que as nomenclaturas "matricial fraca" e "matricial forte" também são chamadas de "peso leve" e "peso pesado".

Sendo assim:

1. Funcional
2. Peso Leve
3. Matricial
4. Peso pesado
5. Por Projeto (equipe autônoma)

Meio que sem muitos dados, pode-se afirmar que a letra D é a mais adequada.

Por quê?

Porque na estrutura "Peso Pesado" ou "Matricial Forte" o gerente de projeto tem total autonomia .

Aqui está uma boa definição de "Peso Pesado":

"A estrutura peso-pesado se caracteriza por maior poder na organização por projeto. Aplicada ao desenvolvimento de produto, a equipe de projeto é a principal unidade da matriz e o maior mecanismo de coordenação e integração. Os gerentes peso-pesados são pessoas de reconhecida reputação na empresa (capacidade técnica, habilidades gerenciais, liderança e trânsito na organização) e ocupam posições hierárquicas equivalentes ou superiores aos dos gerentes funcionais. Tal configuração faz com que eles tenham autonomia para formar e gerir equipes dedicadas a um projeto específico, tendo controle sobre os recursos utilizados e responsabilidade pelo sucesso do projeto de desenvolvimento.

Pronto. Se o gerente da Estrutura Peso Pesado tem mais controle sobre os recursos, então essa estrutura é indicado quando houver poucos recursos alocados no projeto.

Tive que forçar muito a barra para chegar a essa resposta. Creio que mesmo assim não conseguiria acertar a questão se não soubesse a resposta. Acho que marquei a A. Enfim, uma questão de nomenclatura rara em provas e alternativas estranhas.

Alt. D

Em um planejamento estratégico de longo prazo, é fundamental que a empresa avalie a lucratividade média do setor em

que atua, conhecendo, assim, a atratividade que o ambiente lhe proporciona.

O quadro conceitual correto com o qual a empresa poderá fazer tal avaliação denomina-se

(A) Cinco Forças

(B) Análise SWOT

(D) Cadeia de Valor

(E) Mapa Estratégico

Resolução:

Fiquei muito triste com essa. Marquei na prova "SWOT" porque a questão falou em "planejamento estratégico de longo prazo". Esses termos sempre se referem à análise de SWOT em todas as provas.

Contudo, SWOT não serve para analisar a lucratividade do setor em que atua, tampouco a atratividade.

Com a questão fala em "quadro conceitual" e "lucratividade", eu deveria ter imaginado que era uma pegadinha.

Enfim...

Cinco Forças de Potter:

1. Poder de Barganha dos Fornecedores
2. Poder de Barganha dos compradores
3. Ameaça de Novos Entrantes
4. Ameaça de Produtos Substitutos
5. Rivalidade entre concorrentes.

Eu havia decorado e feito vários exercícios sobre as 5 forças de Potter...mas errei por não ter lido a questão corretamente.

Vida que segue.

Alt. A

54
O gerente de compras de uma rede de papelarias precisa montar um modelo que faça a previsão do lucro esperado da venda de cartões de Natal na rede. Ele faz um pedido de uma determinada quantidade de cartões em setembro, e as vendas
acontecem até o final de dezembro.

Aquilo que não for vendido pode ser vendido como papel para reciclagem. O custo unitário de um cartão é R$ 2,00, o preço de venda é R$ 4,00, e ele consegue uma receita de R$ 0,10 por cartão reciclado.

Como a demanda é variável de ano para ano, o gerente sabe que deve utilizar seus conhecimentos de simulação para montar este modelo. Para tal, ele montou e determinou a distribuição de probabilidade da demanda com base nos dados históricos. Além disso, gerou uma sequência de 10 números aleatórios (entre zero e um), a partir de uma distribuição uniforme contínua, mostrada na Tabela abaixo.

(Consulte tabela na prova)

O lucro esperado médio, em reais, para uma ordem de compra de 1.200 unidades, considerando a receita de reciclagem, é de

(A) 2.016,00
(B) 2.166,00
(C) 2.226,00
(D) 2.286,00

(E) 2.346,00

Resolução:

Também não fiz essa. Chutei e errei. Mas depois que cheguei em casa vi que era fácil. Se tivesse mais tempo para pensar, teria feito.

Vamos lá:

Aqui é necessário resolver caso por caso e depois somar tudo.

Dados:
Preço do cartão: R$ 2,00
Preço de venda: R$ 4,00
Reciclagem: R$ 0,10
Quantidade comprada: 1.200 unidades

Cenário 1: Demanda (1.000 unidades com 10% de chance de ocorrer)

Saída de dinheiro para compra dos cartões: R$ 2,0 * (-1.200) = - R$ 2.400
Entrada de dinheiro com as vendas dos cartões: R$ 4,0 (1..00) = +R$ 4.000
Como vendeu 1.000, sobraram 200 unidades, logo:
Entrada de dinheiro com a venda da reciclagem: 200 * (R$ 0,1) = R$ 20,00
Lucro esperado: + R$ 4.000 - R$ 2.400 + R$ 10,00 = R$ 1.620,00

Cenário 2: Demanda (1.100 unidades com 20% de chance de ocorrer)

Saída de dinheiro para compra dos cartões: R$ 2,0 * (-1.200) = - R$ 2.400
Entrada de dinheiro com as vendas dos cartões: R$ 4,0 (1.100) = +R$ 4.400
Como vendeu 1.100, sobraram 100 unidades, logo:
Entrada de dinheiro com a venda da reciclagem: 100 * (R$ 0,1) = R$ 10,00
Lucro esperado: + R$ 4.400 - R$ 2.400 + R$ 10,00 = R$ 2.010,00

Cenário 3: Demanda (1.200 unidades com 40% de chance de ocorrer)

Saída de dinheiro para compra dos cartões: R$ 2,0 * (-1.200) = - R$ 2.400
Entrada de dinheiro com as vendas dos cartões: R$ 4,0 (1.200) = +R$ 4.800
Como vendeu 1.200, não sobraram unidades para reciclar, logo:
Entrada de dinheiro com a venda da reciclagem: 0 * (R$ 0,1) = R$ 00,00
Lucro esperado: + R$ 4.800 - R$ 2.400 + R$ 00,00 = R$ 2.400,00

Cenário 4: Demanda (1.300 unidades com 20% de chance de ocorrer)

Saída de dinheiro para compra dos cartões: R$ 2,0 * (-1.200) = - R$ 2.400
Aqui há um detalhe: Não temos como vender 1.300 cartões. Só compramos 1.200.
Entrada de dinheiro com as vendas dos cartões: R$ 4,0 (1.200) = +R$ 4.800
Como vendeu 1.200, não sobraram para reciclar, logo:
Entrada de dinheiro com a venda da reciclagem: 00 * (R$ 0,1) = R$ 00,00
Lucro esperado: + R$ 4.800 - R$ 2.400 + R$ 00,00 = R$ 2.400,00

Cenário 5: Demanda (1.400 unidades com 10% de chance de ocorrer)

Saída de dinheiro para compra dos cartões: R$ 2,0 * (-1.200) = - R$ 2.400
Aqui há um detalhe: Não temos como vender 1.400 cartões. Só compramos 1.200.
Entrada de dinheiro com as vendas dos cartões: R$ 4,0 (1.200) = +R$ 4.800
Como vendeu 1.200, não sobraram para reciclar, logo:
Entrada de dinheiro com a venda da reciclagem: 00 * (R$ 0,1) = R$ 00,00
Lucro esperado: + R$ 4.800 - R$ 2.400 + R$ 00,00 = R$ 2.400,00

Agora, aqui que entra a sacada:

Cenário 1 (10% de chance de ganhar R$ 1.620,00). Logo: R$ 1.620,00 * 10% = R$ 162,00

Cenário 2 (20% de chance de ganhar R$ 2.010,00). Logo: R$ 2.010,00 * 20% = R$ 402,00

Cenário 3 (40% de chance de ganhar R$ 2.400). Logo: R$ 2.400 * 40% = R$ 960,00

Cenário 4 (20% de chance de ganhar R$ 2.400). Logo: R$ 2.400 * 20% = R$ 480,00

Cenário 5 (10% de chance de ganhar R$ 2.400). Logo: R$ 2.400 * 10% = R$ 240,00

Somando os valores esperados de cada cenário;

R$ 162,00 + R$ 402,00 + R$ 960,00 + R$480,00 + R$ 240,00 = R$ 2.224.00

Não tem alternativa.

Agora, há uma outra opção.

Se você somar todos os valores sem descontar as probabilidades:

R$ 1.620,00 + R$ 2.010,00 + R$ 2.400,00 + R$ 2.400 + R$ 2.400 + R$ 2.400

= R$ 10.830,00

Se você dividir 10.830 pelo número de cenários (5), você encontrará a uma das alternativas:

10.830 / 5 = R$ 2.166,00

É estranho fazer dessa maneira. Deveria funcionar calculando as probabilidades diretamente como eu fiz acima. Não deveria ser assim. Acredito que se eu soubesse fazer pelo método "distribuição uniforme contínua", poderíamos achar o resultado mais fácil.

Enfim... o negócio é acertar a questão.

Alt. B

55

A série temporal trimensal de vendas de unidades de óleos lubrificantes em um posto BR, sua média trimestral centrada e os índices de sazonalidade são dados nas Tabelas abaixo:

(Ver gráfico na prova)

Baseando-se nestes dados, geram-se um modelo trimestral de tendência de vendas, y, representado pela linha tracejada, e sua equação, apresentados no gráfico a seguir.

(Ver gráfico na prova)

Qual a previsão aproximada de unidades de óleos lubrificantes a serem vendidas no 2o trimestre de 2018, considerando -se o efeito sazonal?

(A) 300
(B) 320
(C) 340
(D) 346
(E) 398

Resolução:

Em questões de "previsão", podemos usar as fórmulas de "média simples", "média ponderada" e "ajustamento exponencial simples". Contudo, existe também a técnica de regressão linear.

A regressão serve para prever os valores de uma variável dependente com base em resultados da variável independente.

A fórmula de regressão linear é:

Y = ax + b, onde:

x = variável independente
Y = variável dependente, uma vez que Y depende do valor de X. E X NÃO depende de Y.

A questão já nos dá a fórmula bem no meio do gráfico:

Y = 4,8139x + 221,3

R^2 = 0,8093 (não serve para nada)

Observando o a tabela na coluna "período" você percebe que o número vai aumentado à medida que os trimestres vão aumentado.

1° trimestre de 2017 - Período = 21
2° trimestre de 2017 - Período = 22
3° trimestre de 2017 - Período = 23
4° trimestre de 2017 - Período = 24

Sendo assim podemos dizer que:

1° trimestre de 2018 - Período = 25
2° trimestre de 2018 - Período = 26

X para o 2° trimestre de 2018 = 26

Y = ax + b

Y = 4,8 x + 221,3

Y = 4,8 (26) + 221,3

Y = 124,8 + 221,3

Y = 346,1

Agora, temos que considerar o Índice de Sazonabilidade para chegarmos a uma previsão mais precisa:

Assim, basta multiplicar esse valor Y pelo Índice de Sazonabilidade do 2° trimestre de 2018, dado na tabela menor à direita da tabela maior: IZ = 1,15

Logo:

346,1 * 1,15 = 398,015 = 398

Questão de fácil resolução, porém requeria do candidato conhecimentos prévios do assunto.

Alt. E

56

Um analista precisa avaliar econômica e financeiramente um projeto de investimento e, para tanto, projeta prováveis fluxos de caixa livres para a empresa que seriam decorrentes desse investimento inicial. Ele optou por projetar fluxos de caixa nominais, considerando uma taxa de inflação anual positiva, prevista para a duração da vida útil do projeto. A taxa mínima de atratividade nominal da empresa projetada é de 18% a.a..

Sendo assim, ele corretamente descontou seus fluxos de
caixa projetados a uma taxa:

(A) de 18% a.a.
(B) negativa
(C) positiva, menor do que 18% a.a.
(D) maior do que 18% a.a.

(E) igual à taxa interna de retorno do projeto

Resolução:

Mais uma daquelas questões óbvias que parecem que não são. A pessoa quer usar a TMA = 18%.

Logo, essa taxa é a taxa que será usada para descontar seus fluxos de caixa ao longo do projeto. Pois essa taxa de desconto é justamente chamada de "TMA - Taxa Mínima de Atratividade".

Alt. A

Questão de graça.

57
Considere que a taxa livre de risco de um país, projetada
para os próximos 10 anos, é de 3% a.a., e que o prêmio
de risco de mercado considerado para este país é de
6% a.a..

O intervalo de todos os valores do custo de capital próprio
de acionistas de uma determinada empresa de um setor
específico desse mercado é

(A) [0,09 ; +∞)
(B) ( ∞ ; 0,09]
(C) ( ∞ ; + ∞)
(D) ( ∞ ; 0,06]

(E) [0,06 ; +∞)

Resolução:

Essa eu não sei. Copiei de outro blog que resolveu. Mas na verdade nem tem resolução. É apenas uma questão de lógica para quem conhece o assunto.

O custo do capital próprio pode variar infinitamente, assim como a rentabilidade dos projetos, motivo pelo qual a Alt C está certa.

Alt. C

58
A análise do arranjo físico de uma instalação industrial
ou de serviço tem como resultado o posicionamento dos
recursos de transformação, juntamente com fluxo dos recursos
transformados na operação, de forma a alcançar
uma melhor eficiência produtiva com, por exemplo, menor
tempo de processo e redução de risco aos materiais em
si e à sua qualidade.

Considerando a necessidade atual de imunização da
população de algumas cidades do Brasil contra a febre
amarela, qual seria o tipo de arranjo físico mais adequado
aos postos de vacinação, dadas as características desse
serviço e no elevado volume necessário?

(A) Arranjo físico espacial
(B) Arranjo físico funcional
(C) Arranjo físico celular
(D) Arranjo físico de produto

(E) Arranjo físico de posição fixa

Resolução:

No Slack há vários exemplos de arranjos físicos e algumas de suas aplicações.

Para o caso do sistema de vacinação, o arranjo físico "por Produto" é o mais indicado.

Por quê?

Porque o arranjo é modelo segundo a melhor conveniência do produto (pessoa). Eles entram "em série" na sala de de vacinas, tomas a agulhada e saem dando lugar ao próximo produto.

A - Especial (Não existe)
B - Funcional (Teria mais a ver com "mesma função")
C - Celular (A "loja dentro da loja")
D - Correto
E - Posição fixa = posicional (mais adequado para navio, avião e grandes projetos)

Alt. D

59
Após a introdução de um novo produto ou serviço, ocorrem
mudanças tanto no próprio projeto do produto quanto
no projeto do sistema de produção. Contudo, as inovações
no produto ou no processo tendem a ter intensidades
distintas, em função do estágio do ciclo de vida onde
o produto esteja situado.

Nesse âmbito, a quantidade de mudanças ou inovações
no processo tende a começar a aumentar

(A) no estágio de introdução do produto
(B) no estágio de diversificação do produto
(C) apenas a partir do estágio de maturidade do produto
(D) a partir do estágio de declínio do produto

(E) a partir do estágio de crescimento do produto

Resolução:

No Slack há algumas características específicas de cada fase do ciclo do produto.

1. Introdução

Características:

- Foco na flexibilidade
- O produto é elevado ao mercado
- Influência dos stakeholers para moldar o produto
- Esforço em Marketing
- Foco na Inovação de "produto"

2. Crescimento (Foco no inovação)

Características:

- Foco na inovação de "processos"
- Aceitação de mercado
- Padronização de tarefas

3. Saturação / Maturidade

- Foco na redução de custos.

4. Declínio (Foco na redução de custos)

- O produto é retirado do mercado.
- Foco na redução de custos.

Alt. E

60
A Administração da Produção possui, em sua linha evolutiva,
o surgimento de teorias que impactaram o desempenho
de processos produtivos. Um deles é o sistema Just
in Time (JIT), que surgiu no Japão, na década de 1970,
sendo considerado uma filosofia de práticas gerenciais.
Nesse contexto, o JIT é classificado, quanto ao nível de
inovação, como

(A) Inovação modular
(B) Inovação incremental
(C) Inovação de ruptura
(D) Inovação arquitetural

(E) Inovação radical

Resolução:

O JIT - Just in Time - foi uma mudança radical no sistema de produção. Ele mudou tudo! O que era empurrado, virou puxado. Onde tinha estoque, parou de ter estoque. Mudança 100%. Por isso é "inovação radical".

Alt. E

Os indivíduos frequentemente cometem equívocos na tomada

de decisão por vieses cognitivos.

A esse respeito, considere os três exemplos descritos a

seguir:

1. Um potencial empregador pergunta a um candidato a

uma vaga qual era o seu salário anterior, e ele responde

aumentando o real valor com a expectativa de uma

oferta melhor.

2. Alguém que tem habilidades intelectuais e interpessoais

mais fracas do que outra pessoa apresenta maiores

probabilidades de superestimar sua capacidade e

desempenho.

3. Uma moça estava namorando há seis anos. Embora

ela própria afirmasse que o relacionamento não era

satisfatório, marcou a data do casamento porque já

havia investido muito na relação.

Identificam-se nos três exemplos, respectivamente, o

viés de:

(A) autoconveniência, disponibilidade, representatividade

(B) confirmação, aleatoriedade, compreensão tardia

(D) informação coletiva, custo passado, facilidade de lembrança

(E) consenso de problema, questionamento dialético,

heurística

Resolução:

Sei lá.

Alt. C

Considere o seguinte problema de programação linear:

(Ver questão na prova)

Nesse problema, verifica-se que

(A) x1 = 0 e x2 = 5 é uma solução viável para o problema.

(B) x1 = 3 e x2 = 4 é uma solução viável para o problema.

(D) x1 = 3 e x2 = 3 é uma solução viável e a ótima do problema.

(E) x1 = 0 e x2 = 4 é uma solução viável e a ótima do problema.

Resolução:

Poxa, aqui era mole. Basta jogar os valores de cada alternativa na função objetivo que você iria achar a melhor opção.

Há dois cuidados nessa questão:

Cuidado 1:

A função objetivo pede a "MAX", ou seja, maximizar a função. Ele quer o "maior" valor.

Cuidado 2:

Você precisar testar as alternativas e, ao mesmo tempo, verificar se a opção atente às restrições.

Os cálculos são chatos de escrever por aqui pelo computador. Pode fazer você aí em uma folha de caderno que você vai conseguir. A alternativa que lhe fornecer o maior valor e que estiver atendendo a todas as restrições, é a opção.

Alt. C

Utilizando-se as técnicas de Planejamento e Controle da

Produção e admitindo-se que as tarefas estejam ordenadas

segundo o critério de sequenciamento “primeiro a entrar,

primeiro a sair” (PEPS), o tempo total de processo e o

tempo médio de processo, em dias, são, respectivamente,

(ver tabela na prova)

(A) 11 e 2,2

(B) 15 e 3,0

(D) 30 e 6,0

(E) 86 e 17,2

Resolução:

Questão me enganou. Ela pede o "tempo total de processo" e o "tempo médio". Esses tempos são encontrados somando os tempos de término de cada tarefa, e não os tempos de execução individuais. Basta ler o livro do Slack que você verá essa soma sendo feita dessa maneira:

Logo:

8+11+18+19+30=86

86/5=17,2

Alt. E

64

Ao alterar o critério de sequenciamento para o de “menor
tempo de operação”, verifica-se que, em relação ao critério
PEPS, o tempo total de processo e o tempo médio de
processo

(A) permanecem iguais
(B) aumentam
(C) diminuem
(D) aumenta e diminui, respectivamente

(E) diminui e aumenta, respectivamente.

Resolução:

Agora, modificando a sequências das tarefas para o menor tempo de processamento:

1° menor tarefa: D = 1

2° menor tarefa: B = 3

3° menor tarefa: C = 7

4° menor tarefa: A = 8

5° menor tarefa: E = 11

1° tarefa: (Duração=1) - Início = 0 término = 1

2° tarefa: (Duração=3) - Início = 1 término = 4

3° tarefa: (Duração=7) - Início = 11 término = 18

4° tarefa: (Duração=8) - Início = 18 término = 26

5° tarefa: (Duração=11) - Início = 25 término = 36

Somando os tempos de processamento: 1+4+18+26+36= 85

85 pelo método MTEP é menor do que 86 pelo método UEPS.

Logo, constata-se a redução de um dia de trabalho.

Alt. C

A Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento

(CMMAD) propôs uma agenda global para o desenvolvimento

sustentável, e publicou o relatório “Nosso

futuro comum”, também conhecido como Relatório

Brundtland, publicado em 1987.

A definição de Desenvolvimento Sustentável, proposta

nesse relatório, é particularmente caracterizada por

(A) incluir a questão do aquecimento global como restrição

ao crescimento econômico vigente.

(B) incluir a questão do efeito estufa como prioritária para

o equilíbrio sustentável.

as dimensões sociais e políticas no cenário internacional,

considerando os diferentes poderes de negociação

entre as nações.

(D) fundamentar as premissas teóricas de desenvolvimento

econômico, que levem em consideração os

aspectos socioambientais, como o modelo de sustentabilidade

de Solow- Brundtland.

(E) introduzir a noção da intergeracionalidade no conceito

de sustentabilidade

Resolução:

Isso cai direto. Tem que estar no sangue.

Desenvolvimento Sustentável: “O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades.

Alt. E

66
TT é engenheiro e exerce a função de executivo na
Sociedade Empresária K. Tendo em vista o sucesso de
sua gestão, ele é convidado para presidir a Sociedade
Empresária AA. Diante da necessidade de reorganização
dessa sociedade, estabelece, logo de início, a adoção
de um Código de Ética dos postulados constantes em tal
código. TT, para realizar a transparência nas organizações, estabelece
um setor de

(A) publicidade
(B) marketing
(C) governança
(D) divulgação
(E) imprensa

Resolução:

Alt. C

67
A Fundação Prêmio Nacional da Qualidade desenvolveu,
inspirada no Prêmio Malcolm Baldrige americano, um Modelo
de Excelência em Gestão (MEG) que vem sendo amplamente
utilizado como base para avaliação do Sistema
de Gestão da Qualidade de empresas brasileiras.

O MEG consiste, pois, em um modelo que define um(a)

(A) plano de ação objetivo e orientado para alcançar os
objetivos estratégicos definidos pela alta gestão.
(B) método para identificar problemas e eliminar falhas e
desperdícios em toda a organização.
(C) conjunto de objetivos organizados em diferentes perspectivas
estratégicas.
(D) referencial para gestão da organização, com base em
melhores práticas de gestão.
(E) prescrição das melhores práticas de gestão a serem

adotas pelas empresas.

Resolução:

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) tem objetivo de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas.

Alt. D

68
Sabe-se que a gestão efetiva da manutenção industrial traz inúmeras vantagens e vem tornando-se uma fonte de
vantagem competitiva para várias empresas. A Gestão da Manutenção depende da escolha correta e da implantação de
alguns indicadores de desempenho. Um desses indicadores, o de Disponibilidade, relaciona alguns tempos envolvidos no

processo de manutenção. Esses tempos são representados abaixo.

(Ver tabela na prova)

Dados esses tempos, a Disponibilidade é dada por
(A) S / P
(B) S / Q
(C) S / R
(D) T / P

(E) T / Q

Resolução:

Confesso que não consegui interpretar as tabelas que a banca colocou.

Alt. B

69
Um estudo do sistema produtivo de uma fábrica de medicamentos
levou à identificação da etapa de embalagem
como o gargalo da produção. Por isso, foi feito um trabalho
específico de dimensionamento da capacidade do
equipamento de embalagem. Sabe-se que o equipamento
opera 16 horas por dia, durante 6 dias na semana, e que
sua especificação técnica indica uma capacidade de 12
embalagens por minuto. Sabe-se, também, que o equipamento
encontra-se fora de operação em alguns momentos.
Esses momentos foram identificados e medidos,

conforme indicado abaixo.

• Absenteísmo – 12 horas/ semana
• Falta de matéria-prima – 6 horas/ semana
• Falhas diversas – 8 horas/ semana
• Manutenção preventiva – 15 horas/ semana
• Setup de produção – 10 horas/ semana

• Troca de turno – 5 horas/ semana

Com essas informações levantadas, a eficiência do equipamento
de embalagem é de:

(A) 27,1%
(B) 41,6%
(C) 58,3%
(D) 60,6%

(E) 68,7%

Resolução:

Equipamento trabalho 16h/d em 6 dias na semana, logo sua capacidade em horas por semana é:

16 * 6 = 96 horas por semana. Essa é a famosa "CP - Capacidade de projeto"

Agora precisamos descontar as perdas:

Os dados são:

• Absenteísmo – 12 horas/ semana
• Falta de matéria-prima – 6 horas/ semana
• Falhas diversas – 8 horas/ semana
• Manutenção preventiva – 15 horas/ semana
• Setup de produção – 10 horas/ semana
• Troca de turno – 5 horas/ semana

Em primeiro lugar, já sabemos a capacidade de projeto (96 horas). Porém essa capacidade é "teórica". Todo mundo sabe que ela nunca será alcançada. É impossível alcançar a capacidade de projeto. Por isso, existe outra capacidade chamada "CE - Capacidade Efetiva". Mas o que é ela significa? É a capacidade de projeto, descontadas as perdas esperadas. Exemplos de perdas esperadas: manutenção preventiva, preparação de máquinas, trocas de turnos, feriados etc.

Logo:

CP = Capacidade total teórica

CE = Capacidade efetiva

CE = CP - Perdas Previstas

Perdas previstas: Manutenção preventiva (15h), setup (10h) e Troca de turno (5h)

Logo:

CE = CP - 15 - 10 - 5

CE = 96 - 15 - 10 - 5 =

CE = 66 h

Mas qual é a eficiência?

A eficiência é encontrada dividindo a produção real pela capacidade efetiva.

E = VP / CE

VP = Valor produzido

CE = Capacidade efetiva

Qual é a produção real?

É a capacidade efetiva (66h) menos as horas perdidas que não eram esperadas.

Logo:

Perdas que não eram esperadas:

Absenteísmo (12h)
Falta de matéria (6h)
Falhas diversas (8h)

VP = CE - 12 - 6 - 8

VP = 66 - 12 - 6 - 8

VP = 40 h

Agora fica fácil.

E = VP / CE

E = 40 / 66

E = 60,60 %

Alt. D

70
Uma fábrica de pisca-piscas usados em árvores de
Natal vem apresentando problemas relacionados à
confiabilidade de seus produtos. Foi conduzida, então,
uma avaliação dos problemas operacionais que levam
a falhas, e um indicador importante para se fazer um
diagnóstico é o Tempo Médio entre Falhas (TMEF). Foram
então amostrados 100 pisca-piscas e testados durante
1.000 horas. Desses 100 pisca-piscas, 5 apresentaram
falhas, como segue na Tabela abaixo.

(Ver tabela na prova)

O TMEF do sistema de produção do pisca-pisca, em
horas, é de

(A) 1.000
(B) 4.000
(C) 24.000
(D) 96.000

(E) 100.000

Resolução:

Mais uma questão fácil. Inclusive no Slack há uma questão identica. Porém com valores diferentes.

Vamos lá.

Dados:

100 pisca-pisca foram testados durante 1.000 horas, logo a quantidade total de horas de testes foi de:

1.000 x 100 = 100.000 horas

Contudo, alguns foram parando de funcionar no meio do teste. Precisamos encontrar o tempo de operação que esses equipamentos ficam parados

1. 1.000h - 100h = 900 horas sem funcionar
2. 1.000h - 150h = 850 horas sem funcionar
3. 1.000h - 200h = 800 horas sem funcionar
4. 1.000h - 250h = 750 horas sem funcionar
5. 1.000h - 300h = 700 horas sem funcionar

Total de horas funcionando: 900 + 850 + 800 + 750 + 700 = 4.000 horas

Logo, das 100.000 horas que tínhamos disponível, perdemos 4.000 horas. Logo:

100.000 - 4.000 = 96.000 horas disponíveis.

Para calcular o TMEF (Tempo Médio entre falha) existe uma fórmula:

TMEF = 1 / TF

TF = Taxa de Falha

Mas qual é a Taxa de Falha?
5A taxa de também tem uma fórmula para ela:

TF = número de falhas / tempo de operação

TF = 5 / 96.000

TF = 0.00005208333

Agora, usando a fórmula para TMEF

TMEF = 1 / TF

TMEF = 1 / 0.00005208333

TMEF = 19.200 horas

Ou poderia ser feita também da seguinte maneira:

TMEF = horas de operação / número de falhas

TMEF = 96.000 / 5

TMEF = 19.200 horas (Mais fácil né?)

Mas não tem essa alternativa nas questões.

A questão diz que é letra D (24.000) O que seria uma incoerência porque para termos uma
falha a cada 24.000 horas, (24.000 * 5 = 120.000) teríamos que ter 120.000 horas de operação.

Questão passiva de anulação.
´

É isso pessoal. Espero que eu tenha ajudado.

Força e Fé!

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sexta-feira, 23 de março de 2018

Prova Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior 2018 - Resolvida

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